Nella maggioranza dei casi si tende a pensare subito al lancio vero e proprio del prodotto, senza dei veri e propri test sul campo, ossia senza realizzare dei marketing concept del nuovo prodotto da testare su piccola scala.

La fase di test risulta invece fondamentale per ogni tipologia di prodotto e di mercato perchè permette di:

• scoprire le reali potenzialità del proprio prodotto sul mercato

• risparmiare soldi e tempo azzeccando subito il marketing mix ideale per la propria novità

• minimizzare gli errori di marketing più comuni

I concept test sono uno dei passi fondamentali e gettano le basi per la definizione del marketing mix ottimale per il lancio del tuo nuovo prodotto.

Marcello Novari
Member of ADVBOUCLE’s Marketing Consultants Network

L’Information Overload è un problema delle imprese, e probabilmente lo sarà ancora di più, visto l’aumento dei dati strutturati e non, e la maggiore difficoltà per le organizzazioni nell’ordinarli, nel classificarli, nel correlarli per poter aumentare la conoscenza ed assicurarne la migliore diffusione ed elaborazione.

Hill nel suo breve articolo commenta la difficoltà delle funzioni di marketing e di ricerca nel capire la clientela ed interpretarne le esigenze, azioni indispensabili per poter collegare la ricerca pura alla ricerca applicata, e per poter realmente perfezionare i processi produttivi, migliorando di conseguenza quelli commerciali.

“Part of the problem for marketing and innovation is that they work with too much of the wrong information or not enough of the right information. Marketing is blind-sided by too much historical customer transaction data and invention often ignores customer data completely. To succeed, marketing and innovation need a balanced mixture of information about customers”.

Nel Paese si parla più di ‘data base’ e di data management che di KM: come mai in Italia non ci si pone il problema di integrare – continuamente – i dati aziendali? di interpretarne l’attendibilità e la pertinenza? di misurarne la qualità? di certificarne l’origine ed i criteri di elaborazione?

Le soluzioni tecnologiche (DBMS) e quelle applicative (business intelligence, customer relationship management) progrediscono anno dopo anno, ma le aziende le utilizzano correttamente? quanto sono aggiornate queste soluzioni, rispetto alle variazioni organizzative?

I problemi rimangono molte volte insoluti: nelle imprese “resistono” le informazioni elaborate erroneamente insieme alle informazioni errate che inficiano i processi analitici e strategici.

Claudio Iacovelli,
member of ADVBOUCLE‘s Marketing Consultants Network

Non si può negare che la crisi economica e finanziaria stia sconvolgendo i mercati mondiali. Le PMI europee, più fragili nelle loro strutture, sono costrette a razionalizzare le risorse, cercando di disperdere il minor numero di energie nella ricerca di nuovi partner e nell’ampliamento dei loro business.

Tuttavia dall’altra parte del Mediterraneo gli operatori dei paesi del Grande Maghreb ricercano con sempre più interesse collaborazioni fruttuose con le aziende di tutta Europa e, soprattutto, con quelle italiane.

Ciò si traduce in crescenti opportunità per quelle aziende che oggi, molto più che in passato, si trovano a dover fronteggiare una situazione che vede nell’internazionalizzazione una leva strategica fondamentale per la loro sopravvivenza.

Non a caso, sia storicamente che per la sua collocazione geografica, il nostro Paese, quale piattaforma naturale al centro del Mediterraneo, è chiamato ad un ruolo determinante, trovandosi nella possibilità di sfruttare un vantaggio competitivo proprio per la sua posizione.

In questo scenario uno dei Paesi caratterizzati da una situazione economica positiva, determinata da una crescita del PIL del 5% previsto per il 2008, con conti pubblici in ordine, debito estero in diminuzione, inflazione sotto controllo e stabilità valutaria, è il Marocco.

A livello di investimenti diretti l’Italia conta molti insediamenti produttivi e commerciali in Marocco, ed è tra i primi partner a livello commerciale. Gli ultimi dati dell’interscambio commerciale italo-marocchino, relativi al 2007, evidenziano un importante incremento delle nostre esportazioni.

L’Italia gode del vantaggio di esser percepita come un partner rilevante, privo di antagonismi storici o di reminiscenze coloniali.

I settori più promettenti per una maggiore presenza delle imprese italiane sono:

* Turismo. Si intravedono interessanti prospettive per forniture alberghiere, arredamento, attrezzature per comunità e per la ristorazione.

* Trasporti. Il Marocco presenta in tale settore grandi opportunità per le nostre imprese grazie al futuro lancio di gare ad alto contenuto specialistico, che prevedono la realizzazione di importanti lavori urbani ed extraurbani.

* Edilizia. Lo sviluppo delle costruzioni (sia per rispondere alla domanda di edilizia abitativa economica, che per processi di qualificazione di tutte le maggiori città del Paese) fanno del settore un comparto dalle enormi potenzialità, dove l’Italia può giocare un ruolo di grande rilievo. La tecnologia italiana è, infatti, molto apprezzata, con prodotti aventi un buon rapporto qualità/prezzo.

* Tessile/Abbigliamento. La tecnologia italiana in questo settore beneficia di una importante fama mondiale nella creazione ed innovazione.                   Le imprese italiane potrebbero quindi operare sia nel quadro della sub-fornitura (abbigliamento) che nella delocalizzazione industriale. Importante la collaborazione tra le imprese marocchine e le aziende italiane per un attivare i processi di ammodernamento delle locali concerie.

* Lusso. In Marocco si va affermando una classe borghese, valutabile nel 5-8 per cento della popolazione, con elevata capacità di spesa e gusti e costumi assai prossimi a quelli europei. Questo si tradurrà, nel breve periodo, in sempre maggiori interessi nei confronti dei beni di lusso italiani (accessori casa, cucine, mobili di design, gioielleria,.. ).

* Energie rinnovabili/Smaltimento rifiuti. Il Marocco, che non produce materie prime energetiche, ha lanciato numerosi progetti nel campo delle energie rinnovabili (soprattutto eolico e solare).

Sono in corso, poi, importanti programmi di controllo dei rifiuti urbani e industriali e di trattamento delle acque reflue. E’ il settore dove si attendono cambiamenti più rapidi e che potrebbero interessare i servizi di consulenza delle nostre imprese. Mancano, infatti, nel Paese le capacità tecniche e gestionali nella pianificazione e controllo dei siti e degli impianti di trattamento (raccolta, trasporto e smaltimento rifiuti solidi urbani e industriali).

* ITC. Il settore delle tecnologie dell’informazione figura tra le priorità dello Stato tanto a livello di informatizzazione di imprese, privati e pubbliche amministrazioni, che per lo sviluppo del mercato come occasione di crescita per le imprese. Queste aree rappresentano così dei comparti chiave che possono offrire opportunità di cooperazione con le imprese italiane.

* Automotive. Recentemente Renault ha aperto nel Paese uno dei più grandi siti produttivi al mondo, aprendo così enormi opportunità per tutte quelle aziende medio piccole specializzate nella fornitura di componentistica e ricambi per automobili e affini.

Il processo di liberalizzazione economica del Paese maghrebino, associato ai progetti, alla realizzazione di grandi opere e al proliferare di interventi strutturali, tendono a fare del Marocco non solo un Paese dai modelli di sviluppo, condizioni sociali ed organizzazione economica più vicine a quelle europee ma anche uno dalle enormi possibilità di sbocco per le imprese italiane.

A cura di ADVBOUCLE Strategic Minds

Per il proprio sviluppo economico, il governo tunisino ha adottato un “Codice degli Investimenti”.

Il codice copre tutti i settori d’attività ad eccezione di quelli minerario, energetico, finanziario e del commercio interno, regolamentati da normativa specifica.

Sette attività prioritarie hanno accesso ai vantaggi fiscali e finanziari dello Stato: l’esportazione, lo sviluppo regionale, l’agricoltura, la promozione della tecnologia, della ricerca e dello sviluppo (R&D) e del risparmio energetico, la lotta contro l’inquinamento e la protezione dell’ambiente, l’incoraggiamento a nuovi promotori a creare piccole e medie imprese e a far partire piccoli progetti, e, infine, l’investimento di consolidamento o sostegno.

Ad ogni investimento sono connessi incentivi fiscali e finanziari di varia entità e tipologia.

Il Codice di Incentivazione agli investimenti contiene, inoltre, disposizioni che favoriscono la costituzione di società di produzione e/o di servizi aventi uno spiccato orientamento all’esportazione. Si tratta di società totalmente esportatrici, dette anche società offshore, e di società parzialmente esportatrici.

Le società offshore possono importare (o acquistare sul mercato locale) in regime di esonero totale dei diritti di dogana e di IVA tutti i beni strumentali, le materie prime, i materiali di trasporto, i semi-lavorati.

Altri incentivi fiscali sono rappresentati da riduzioni di imposte e tasse.

- la gran parte delle importazioni è libera.

- le pratiche burocratiche per l’apertura di stabilimenti produttivi e/o uffici commerciali sono estremamente snelle, celeri e semplificate nelle zone franche.

- la mano d’opera è particolarmente flessibile, qualificata, grazie all’impegno profuso nella formazione professionale, e presenta costi nettamente inferiori rispetto agli altri Paesi.

Grossi investimenti sono stati fatti dallo Stato a favore dell’educazione e dell’istruzione tanto che il Paese, oggi, vanta un gran numero di laureati, competitivi e professionali, che parlano più lingue.

E pochi sanno che la Tunisia, dopo l’India, è il secondo Paese a disporre di un parco tecnologico per le telecomunicazioni con infrastrutture molto moderne, che impiega ingegneri tunisini, altamente qualificati, formati in uno dei tanti poli tecnologici voluti dal governo.

Non a caso, numerose sono le società straniere del settore tecnologico ed i gruppi stranieri che si sono già trasferiti in Tunisia per operare nel settore delle nuove tecnologie e dell’informazione

La Tunisia per la sua posizione geografica e la sua stabilità economica/politica, è un Paese fortemente orientato all’Europa ed impegnato a diventare snodo industriale tra il mondo arabo e quello occidentale.

A cura di Advboucle Strategic Minds

Lancio solo uno spunto.

Parto dall’articolo segnalato da Pier Luca Santoro e relativo all’indagine di IBM sui cambiamenti dell’advertising. All’interno del pezzo si parla dell’importanza della segmentazione e della personalizzazione di contenuti per quel determinato cluster.

Se effettivamente i social media hanno rovesciato la logica di utilizzo, spostando la produzione dal centro alla periferia; se effettivamente si parla di user centered experience, se effettivamente ormai è tutto “user centered“, è possibile che il principio della segmentazione non sia più applicabile?

L’enorme quantità di cluster, segmenti eterogenei – per aspetti socio anagrafici, culturali, stili di vita e, in particolare, mutevoli rapidamente nel tempo – richiede degli sforzi di analisi elevati. La mutevolezza delle condizioni rischia di rendere poco profittevoli gli investimenti. A questo punto, piuttosto di andare a scovare il segmento taglizzando il mondo, perchè non fare in modo di aggregare le persone in modo spontaneo e ottenere una cluster analysis sulla base del risultato?

Il marketing, a questo punto, diventa non più la funzione che analizza il mercato, ne studia i bisogni e crea i beni per soddisfarli generando valore per l’azienda.

Il marketing diventa la funzione che si occupa non di segmentare, ma di unire. Non partendo da parametri socio-demografici, ma da bisogni su cui si instaurano elementi soci-demografici.

Il vantaggio immediato è quello di un marketing che vive al passo con le evoluzioni e che non le rincorre, ricercando il cluster profittevole. Utopia?

Simone Favaro
member of ADVBOUCLE’s Marketing Consultants Network

E’ per questo che negli ultimi 12 mesi ( di crisi mondiale) il mondo della consulenza strategica, per la media impresa, in particolar modo, sta vivendo un momento di gloria. E’ per questo che a chi mi chiede “come va?” immaginando già lacrime e dispiaceri, rispondo (sottovoce): “molto bene!”…

…e sì, la consulenza strategica è anticiclica, ma lo è non perché ha un senso esserlo, ma perché quasi tutti si mettono a pensare a come sviluppare meglio il proprio mercato o a come entrare in nuovi mercati, quando le cose si metton male e la pipeline commerciale comincia a svuotarsi!

Siccome lo so che per molti è così, è inutile dirvi che dovevate pensarci nei periodi di gloria a come sviluppare e solidificare il vostro business, meglio e meno irritante per voi darvi un paio di consigli su come muovervi ora se la vostra idea è quella di mettervi alla caccia di nuovi lidi fuori dal vostro classico “campo” d’azione:

1. Il giardino del vicino raramente è più verde. In questi periodi le prove posson costar caro, studiate bene il mercato e i competitors con cui dovrete confrontarvi con la vostra nuova idea, tempo e € risparmiato con un approccio superficiale possono trasformarsi in un grande buco dopo…
2. State dove siete se è la liquidità il problema. Consiglio ovvio, se avete problemi di cash flow seri dimenticatevi di uscire dal vostro “campo” ci voglion € e risorse, concentratevi sul core business e sul miglior asset che avete in mano: i vostri clienti, anche loro sono in crisi, pensate a come dargli valore, per farli vender di più, otterrete risultati anche per voi…
3. Ragionate a medio periodo, comunque. Lo so, lo so che i Clienti li avete bisogno ora, ma, tranne rari casi, è ben difficile entrare in un nuovo mercato (o lanciare un nuovo prodotto) conquistando numeri rilevanti nei primi 12 mesi…quindi una strategia di prospect generation per il vostro core business va comunque trovata…
 
 
Ing. Simone Lovati
Consulente in marketing strategico, Partner ADVBOUCLE Consulenti marketing
 
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Vi racconterò in ordine sparso una serie di punti di forza che varie figure istituzionali libiche hanno proposto alla platea intervenuta in Camera di Commercio all’evento “Sviluppo delle relazioni economiche tra Libia e Italia – Lombardia: le nuove opportunità di affari nel paese”:

* gli investimenti nel paese sono aumentati in maniera esponenziale

* la creazione di una free zone dedicata all’Italia

* la Libia può essere una delle possibili piattaforme logistiche per l’Africa

* l’Africa cresce ad un tasso superiore al 7% e la Libia, con il suo leader storico, ha un ruolo politico di sempre maggior peso

* c’è una relativa stabilità e modernità nel quadro normativo: salvaguardia della proprietà intellettuale, facilità nel rimpatrio degli utili…

* nessuna tassa per i primi 5 anni di attività e grandi agevolazioni per i successivi 3

* i partner libici sono dei buoni pagatori; dai dati emersi dalle camere non risultano mancati pagamenti se non per minime contestazioni sulle forniture

* vi è stata una semplificazione nelle modalità di partecipazione agli appalti: non è più necessario costituire ex-ante una filiale in loco

* la bilancia commerciale del paese vede l’Italia come primo partner capace di staccare di molti punti % gli altri interlocutori europei

* i libici sono abituati per i motivi suddetti a comprare italiano

* sembrano almeno in parte superate le tragiche eredità del passato coloniale

Insomma la Libia viene presentata come una grande opportunità soprattutto per l’Italia.

Vogliono crescere avendo come interlocutore privilegiato, il ns paese.

Siamo di fronte a una domanda di quasi 6 milioni di persone, la manodopera ha i costi noti e i regimi fiscali sono generosi.

Ci viene chiesto un approccio che vada oltre il mero scambio commerciale, vogliono creare imprese libiche che competano sui mercati mondiali e chiedono agli imprenditori italiani il know-how necessario. Vogliono partnership che non necessariamente richiedano investimenti diretti.

Sicuramente è un’opportunità da vagliare come in generale lo è tutto il Nord Africa.

Dott. Dario Ferrigato,
Consulente in marketing strategico, Senior consultant di ADVBOUCLE & PARTNERSConsulenti marketing

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Voglio dire, al di là della bella idea che ci sta sotto, quanti ne venderemo? E’ la domanda classica che molti manager si fanno.

In molti casi ci si limita a parlare con colleghi, forza vendita e qualche cliente fidato e si ipotizzano numeri su un file excel per capire più che altro quanti ne servirebbero per andare a break even. Se “suona” troppo alto si lascia perdere, se no si prosegue.

Se l’impresa è abile fa molto di più.

Durante lo sviluppo del prodotto effettua dei concept test, ossia un’indagine presso un campione di potenziali acquirenti per capire quali varianti del prodotto o del servizio sono più performanti e misurare la probabile reazione del mercato.

Spesso si chiede di valutare il concept in relazione alla probabilità di acquisto per loro e per l’azienda che rappresentano, ma la gente non fa esattamente quello che dice! Più l’intenzione d’acquisto è bassa, meno è attendibile.

Come risolvere la cosa?

Nella mia esperienza in indagini di mercato di questo tipo ho sviluppato qualche trucchetto:

1. utilizzate una scala della probabilità di acquisto con molti livelli (9 livelli) contro quelle tradizionali a 2, del tipo “Lo acquisterei”, “Non credo lo acquisterei”. Stimola gli intervistati a riflettere maggiormente e non dà adito a dubbi

2. indagate non solo la probabilità di acquisto di un concept ma anche altri fattori (meno hard) come la prima impressione che dà, il grado di utilità percepito, la credibilità che trasmette, il livello di qualità/prezzo percepito, etc. (con voti da 1 a 9)

3. presentate al campione l’intera idea e i suoi concorrenti. Il concept, le sue caratteristiche, il posizionamento, il prezzo, ma anche i prodotti o servizi concorrenti con i loro prezzi effettivi di mercato

4. calcolate il potenziale del vostro concept come media ponderata tra i punteggi ottenuti su ognuno dei fattori al punto 2 e la probabilità di acquisto al punto 1 e confrontatela con quella dei concorrenti.

Se conoscete nel dettaglio i costi del prodotto o del servizio (e pochi manager in genere quando fanno indagini su un concept test li sanno, ma questo è un altro discorso!) allora siete pronti per capire la redditività di un concept in relazione al potenziale di vendita che ha.

Secondo la mia esperienza quest’approcio migliora la probabilità di prevedere ciò che accadrà effettivamente e anche se non è sicuramente perfetto è sempre meglio che andare ad intuito!
 
 
Ing. Simone Lovati
Consulente in marketing strategico socio co-fondatore di ADVBOUCLE & PARTNERS Consulenti marketing

Ho voluto riportare questa definizione in quanto racchiude in maniera sintetica, come appunto dovrebbe fare ogni definizione riuscita, gli elementi caratterizzanti della competitive intelligence.

L’analisi della concorrenza è o almeno dovrebbe essere, alla base di ogni strategia aziendale varata dal management; il problema che spesso si pone deriva dall’estemporaneità di tale analisi, dalla disorganicità in termini di funzioni aziendali coinvolte per realizzarla e dalla cattiva qualità dei risultati che fornisce.

La competitive intelligence nasce in risposta a tali problematiche e si pone come nuovo approccio all’analisi della concorrenza.

Nella definizione presentata si parla primariamente di processo sistematico, in quanto si vuole sottolineare come l’analisi della concorrenza e, più in generale dell’intero scenario competitivo, debba diventare una attività continuativa dell’azienda, una vera e proprio funzione aziendale deputata al costante monitoraggio di ciò che con essa concorre.

Mi sto riferendo alla creazione di un team di persone che, compatibilmente con la dimensione dell’azienda, abbiano come compito quello di controllare lo scenario competitivo, fornendo costantemente informazioni fruibili al management ovvero fornisca, a coloro che sono deputati a prendere decisioni, un supporto informativo corretto, costante nel tempo e di facile comprensione.

L’analisi della concorrenza non deve cioè più essere un’attività svolta una tantum, magari da diverse persone tra loro non coordinate. Essa deve essere quindi un processo pianificato, capace di fornire sempre supporto informativo alle strategie aziendali.

Continuando la valutazione della definizione proposta, si specifica come tale processo debba constare in una raccolta, in un’analisi e infine in una diffusione di informazioni strategiche.

La raccolta dei dati è di fondamentale importanza, è necessita quindi del supporto di opportune tecniche che permettano di sfruttare al meglio e in tempi compatibili con gli standard di efficienza di un’azienda sana, le fonti informative disponibili.

La base dati raccolta deve essere analizzata per aggiungere ad essa del valore aggiunto e cioè deve diventare un’informazione fruibile in grado di soddisfare le esigenze conoscitive del management.

Si tratta di una vera e propria evoluzione del dato, che passa dall’essere un’informazione grezza, disponibile nelle diverse banche dati, a diventare una “intelligence” (informazione strategica) ovvero un’informazione che ha un contenuto previsivo capace di orientare le scelte.

Un problema che però spesso viene trascurato è quello legato alla diffusione di tali informazioni; una corretta intelligence deve cioè contemplare anche dei sistemi che permettano facilità di reperimento, aggiornamento e fruibilità dell’informazione.

Mi sto riferendo ad aspetti pratici come possono essere la creazione di una rete intranet aziendale o l’implementazione di newsletter che mantenga costantemente aggiornato il management delle novità sui competiror o alla predisposizione di report che risultino di rapida comprensione per che li deve utilizzare.

La competitive intelligence risulta quindi essere un nuovo modo di concepire l’analisi della concorrenza, i cui elementi fondamentali possono essere così schematizzati:

1. Processo aziendale svolto con continuità da un team ad esso deputato
2. Tecniche di raccolta dati che permettono di utilizzare al meglio le banche dati disponibili
3. Tecniche di analisi per ottenere informazioni utili alle decisioni
4. Implementazione di strumenti per la diffusione delle informazioni in azienda

 
Dott. Dario Ferrigato,
Consulente in marketing strategico, Senior consultant di ADVBOUCLE & PARTNERSConsulenti marketing